Abstrakt: Zámerom príspevku je predstaviť koncept emócie strachu v kontexte vedenia a riadenia ľudí. Stručne popíšeme funkcie manažmentu a interpersonálne zručnosti, ktoré manažérka využíva pri vedení a riadení svojich kolegýň, špecificky sa pri tom zameriame na emóciu strachu, ktorá jej bráni v aplikácii spomínaných interpersonálnych zručností v kontakte s druhými ľuďmi v pracovnom kontexte. V príspevku predstavíme model komunikačných pozícií, ktorý využíva Systemická transformačná terapia a model kontaktového cyklu, ktorý používa Gestalt prístup pri posúdení správania manažéra, tímu alebo organizácie. Tieto modely nám budú slúžiť ako východisko k explorácii možných kognitívnych schém manažéra a ich tímov, ktoré vedú k emóciám úzkosti, obavy a strachu. Na záver príspevku zhrnieme podstatné faktory, ktoré redukujú obavy a strach a pomáhajú manažérke k väčšej sebadôvere a v dôvere k iným.
Kľúčové slová: Strach. Sebadôvera manažéra. Vedenie a riadenie ľudí. Gestalt prístup.

Základné východisko

Základným východiskom predkladaného textu je predpoklad spojený s našou osobnou skúsenosťou (koučov, supervízorov, trénerov manažmentu), ktorá nás vedie k hypotéze, že emócia strachu hrá signifikantnú rolu pri schopnosti/neschopnosti manažérky aplikovať kľúčové manažérske zručnosti, v ktorých bola/je vzdelávaná. Emócia strachu je pri vedení a riadení iných ľudí často prítomná a nereflektované úzkosti a obavy v organizáciách vedú k zhoršeniu pracovných výkonov, k zníženiu produktivity a k zhoršeniu vzťahov a klímy v organizácii. Niektoré manažérky, niektoré tímy, alebo niektoré organizácie dôsledne neplánujú, neorganizujú, nestanovujú ciele, nedelegujú zodpovednosť, nemotivujú, alebo nehodnotia, čiže v konečnom dôsledku nenapĺňajú základné funkcie manažmentu aj z dôvodu implicitne prítomných obáv. Nižšie sa pokúsime naznačiť, s akými rôznorodými úzkosťami sa stretávame v organizáciách, pričom pri analýze využijeme optiku gestalt teórie a systémového humanistického modelu Satirovej.

Ako súvisí poslanie manažmentu s presvedčeniami

Predpokladajme, že organizácia, tím alebo manažérka má určité základné poslanie či misiu. Ľudsky povedané, v pracovnom kontexte nachádzame túžby, z ktorých vyvstávajú potreby, pre ktorých naplnenie organizujeme seba, alebo sa organizujeme spolu s ostatnými. Ide teda o potreby jednotlivcov, ale aj celých skupín. V prípade, že sme konfrontovaní s týmito veľmi prirodzenými potrebami (napríklad dosiahnuť zisk, alebo sa o niekoho starať), prv, než k vedomej konfrontácii príde, pripomíname, že naša reakcia v konfrontácii s potrebou vychádza z našich predchádzajúcich emocionálnych skúseností, z ktorých sa vyvinuli presvedčenia o svete a našej úlohe v ňom. To, čo robíme, súvisí s tým, ako veci vidíme. Presvedčenia sú našimi uzávermi, naším hodnotením seba, toho druhého alebo situácie. Niektoré naše presvedčenia, ktoré sú napríklad nevedomé alebo neuvedomované, čiže presvedčenia o nás alebo o druhých, podmieňujú našu emóciu úzkosti alebo konkrétnej obavy. Vyjadrené na príklade, mojou potrebou je dohodnúť sa s kolegom na tom, ako si prerozdelíme prácu. Kolega mi však pripomína môjho súrodenca, s ktorým som v minulosti zažil viaceré sklamania a nedokázali sme sa dohodnúť na férovom prerozdelení domácich prác. Mám iracionálny strach, že by sa mi podobné situácie mohli opakovať, a tak v komunikácii s kolegom reagujem prehnane defenzívne a nie som ochotný vyjednávať, prípadne pri menšom nedorozumení reagujem agresívne. Môžem tak proces dohody neuvedomovane blokovať, pričom svojím videním situácie hrubo, prípadne čiastočne skresľujem realitu .

Ako vznikajú presvedčenia spojené s obavami?

Odpoveď je jednoduchá – väčšina našich presvedčení o svete a nás samotných vzniká v detstve. Ide najmä o to, či sme otvorení vlastné „detské“ presvedčenia skúmať, premýšľať o nich, prípadne ich nahradiť inými, novými, možno dospelejšími a hlavne funkčnejšími presvedčeniami, ktoré nám lepšie poslúžia pre našu prácu a vzťahy v nej. To, čo je, to, čo prichádza, môžeme vnímať ako niečo, čomu sme otvorení, čo môže byť výzvou, prípadne niečo, čo chceme vnímať, premýšľať o tom, niečo, o čom môžeme slobodne rozhodovať na základe vlastných skúseností. Pri takomto správaní je náš uzáver, naše presvedčenie, otvorené korekcii vlastnou skúsenosťou. Tu platí veta:„Aha, môže to byť aj inak!“ Tomu, čo prichádza, sa tvorivo prispôsobujeme, reagujeme na vlastné potreby v súlade s možnosťami prostredia, kde sme. Sme „zdravými“ manažérkami, funkčnými tímami, otvorenými organizáciami.

Na druhej strane, niektoré potreby v nás (jednotlivcoch, tímoch a organizáciách) vyvolávajú disfunkčné kognitívne schémy, ktoré nemáme prístupné vedomiu a sú spojené s obavami, strachom či úzkosťou. Je to preto, že z mnohých podobných negatívnych skúseností v minulosti sme si vytvorili závery sformované do rigidných, fixných presvedčení o sebe a druhých. Na to, čo prichádza, na to, čo je výzvou, tak ako organizácia, tím, alebo manažérky reagujeme cez závoj týchto skúseností – čiže s nedôverou, s obavami. Naša schopnosť tvorivého prispôsobenia stagnuje, nové situácie predstavujú predovšetkým ohrozenie, nejde o to, ako dobre žiť, skôr o to, ako prežiť. Cítime úzkosť z nového, konzervujeme súčasné, staré známe, pričom nachádzame rôznorodé stratégie ako nevnímať to, čo cítime, že nás ohrozuje, ako si nevšímať to, čoho sa často iracionálne bojíme. Naše prežívanie ostáva nedostupné vedomiu, viditeľné sú iba obranné mechanizmy, ktorými sa pokúšame skresľovať vnímanie, alebo interpretáciu reality. Naše skúsenosti tak recyklujeme a na reakciách okolia sa opakovane „utvrdzujeme“ o ich platnosti. Ponúkame príklad, ktorý pre ilustráciu pridáva konzultant Frans Meulmeester (2010). Manažér, ktorý na základe svojich negatívnych skúseností dospel k záveru, že musí svojim zamestnancom vysvetliť všetko do najmenšieho detailu, pretože v opačnom prípade nikdy nič neurobia, bol vo svojom presvedčení neustále utvrdzovaný. V okamihu, keď ľuďom neposkytol podrobné inštrukcie, ľudia čakali a nič nerobili. „Nevieme, čo máme robiť... nič nám nepovedal.“ A manažér si iba vzdychol: „Vidíte?!“ Táto skúsenosť reprezentuje konzervujúcu systémovú cirkularitu: správanie vyvoláva správanie.

K správaniu však vedie rýchla, no pritom dostatočne dlhá a komplikovaná cesta. Pôvodne tvorivé prispôsobenie (manažérka niekedy musela veci podrobne vysvetliť, aby dosiahla, čo potrebovala) a s ním spojené presvedčenie (manažérka si skúsenosť zovšeobecnila – ľuďom treba všetko vysvetliť podrobne, inak nedosiahnem, čo chcem) si manažérka zafixovala natoľko, že ho používa aj v situáciách, keď nemusí. Použiť niečo nové, nájsť novú perspektívu nevedela, alebo mala obavu.

Z čoho majú manažérky, tímy a organizácie obavy?

Jedna z možných obáv je spojená so strachom a obranou uvedomiť si niečo. Napríklad uvedomiť si potrebu či prianie. Jednotlivci, tímy alebo organizácie majú tendenciu nevnímať seba a to, čo sa v nich deje. Zároveň nechcú a nevnímajú signály z okolia, sú akoby „odstrihnutí“ od reality. Ak im niekto ponúkne obrázok o ich organizácii či tíme, medzi ich typické odpovede patrí:

• Také problémy nemáme.
• Možno také problémy máme, ale nie je to také zlé.
• Možno také problémy máme, ale kto ich dnes nemá.
• Máme takéto problémy, ale to je normálne. S týmito ťažkosťami nikto nič nedokáže spraviť.
• Áno, máme tieto problémy, ale nič sa s nimi nedá robiť, pretože...

Manažérky, alebo tímy vinou svojich úzkostí nie sú v kontakte so sebou, s druhými, ani s témou, ktorá je predmetom konania, správania, alebo vedenia, či riadenia.

Ďalšou formu strachu je strach z druhého človeka, z neznámeho, alebo z inakosti. Niektoré manažérky či skupiny v organizáciách sú pevne stotožnené so svojimi „pravdami“, vtesnanými do rigidných presvedčení, a tak nedokážu vnímať potreby alebo argumenty druhej strany. Majú obavy, že ak neovládnu druhých a nebudú víťazi, budú „zničené“ – bude ohrozená ich sebahodnota alebo identita. Ide o iracionálny strach z predpokladu, že „ten druhý“ (iný tím, iní klienti, iná organizácia) nám môže ublížiť, a preto ak nebudeme mať ostré lakte, nedosiahneme naplnenie potreby alebo svoje bezpečie. Za postojom „ja som OK, ty nie si OK“ je teda strach o seba. Základným obranným mechanizmom je projekcia. Kets de Vries (2006) nazýva inštitúcie s častými projekciami slovom paranoidná organizácia.

Inou alternatívou dysfunkčného vzťahu v manažmente je situácia submisívnej, ustupujúcej riadiacej pracovníčky, ktorá namiesto toho, aby iných viedla, prípadne riadila, ustupuje. Nevníma svoje potreby a priania, nezastupuje svoj tím a organizáciu, vzdáva sa autority a legitimity rozhodovať a v konečnom dôsledku nadmieru zohľadňuje potreby a záujmy iných (napr. kolegov, lobistov...). K takémuto postoju ju vedie strach z toho, že bude odmietnutá, že bude v konflikte, že bude „tou zlou“ a nepopulárnou, jednoducho, že príde o vzťah, prípadne že bude videná v „zlom svetle“. Na úrovni systémov potom vidíme tímy a organizácie s nízkou energiou a aktivitou. Prevládajú v nich výhovorky, uvažovanie „keby sme mohli...“, prípadne postoj „počkáme a uvidíme“, chýba akcia. Najčastejšími obrannými mechanizmami sú introjekcia, popretie alebo vytesnenie. Tento typ manažéra obracia negatívne pocity do seba. Kets de Vries (2006) opisuje depresívne tímy a depresívne organizácie zložené z takéhoto typu manažérov a ich kolegov. Na individuálnej aj tímovej rovine, rovnako ako aj v celej organizácii pozorujeme pocity menejcennosti, neschopnosti, beznádeje, ľudia majú negatívne sebahodnotenie a nie sú schopní zmeny. Obavy z konfrontácie a akcie takéto organizácie paralyzujú.

Niekedy sa manažérky zo strachu byť v kontakte s druhými, ale aj so sebou, utiekajú k formálnym postupom, nariadeniam, predpisom a záväzným normám. Tieto často byrokratické „barličky“ im pomáhajú udržiavať predstavu o objektivite, o tom, čo a ako má byť, pričom redukujú úzkosť a obavy z neznámeho a tvorivej akcie. Strach z prevzatia zodpovednosti a rizika vedie k pevnej byrokratickej štruktúre a k prísne nepriepustnej formalizovanej hierarchii. Príkladom môžu byť zamestnankyne jednej štátnej organizácie, ktoré, aby zachovali ilúziu, že usilovne pracujú a sú skutočne nenahraditeľné, riešili všetky veľmi „dôležité záležitosti“. Ukázalo sa tu, že manažérky riadia prácu svojich podriadených až do najmenšieho detailu a takmer okamžite „s dobrými argumentmi“ zamietnu čokoľvek, čo ich ľudia urobia, alebo napíšu. Zamestnankyne tak majú dobrý dôvod svoju prácu znova prepracúvať a manažérky ďalšiu možnosť prekontrolovať a napokon vytvárať nové postupy a nariadenia pre „zlepšenie“ výkonu. Kontakt manažérok a podriadených je obmedzený na formálne úkony, pravidlá chránia a hodne na ne odkazujú. V takýchto vzťahoch je silne prítomný strach z uvedomenia si potrieb organizácie ako celku, seba, aj potrieb toho druhého, pričom cieľom je vyhnúť sa akémukoľvek riziku. Prítomný je strach z čo len seba menšej zmeny, inovácie, nápadu a prílišná neistota.

Čo pomáha nebáť sa?

Okrem jasnej vízie a stratégie organizácie, vhodnej organizačnej štruktúry, organizačnej kultúry, ktorá je orientovaná na výkon a vzťahy súčasne, jasného konceptu riadenia organizácie a dostatočných manažérskych zručností riadiacich pracovníčok, pomáha manažérkam zvládať úzkosti z psychodynamických procesov na intrapsychickej aj organizačnej rovine, ak sú presvedčené, že svet okolo je v princípe OK. Nejde teda o formálne vedomosti, konkrétne zručnosti, ale o primárne východisko – postojovú kvalitu. Pomocou je, ak si manažérky, tímy či celé organizácie cenia, vážia a akceptujú seba, keď veria v to, čo je pre nich dôležité, keď sú ochotné porozumieť druhému, keď si vážia a akceptujú druhého (spolupracovníčku, klienta, nadriadených), keď sú ochotné viesť dialóg, a tak niesť riziko. Pomocou je, ak sú presvedčené, že nad životom, vzťahmi a druhými síce nemáme úplnú kontrolu, no nie sme bezmocnými a môžeme si v rámci možností beh vecí uvedomovať a následne ovplyvňovať. Na takomto postoji môžu potom vyrastať adekvátne manažérske zručnosti, riadiace systémy a následne funkčné organizácie.

Autor: Mgr. Vladimír Hambálek, Coachingplus
Zoznam použitej literatúry
1. Manfred F. R. Kets de Vries (2006) The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People & Organizations. Wiley. London
2. Frans Meulmeester (2010) Změna přijde, když se zastavíš. Drvoštěp. Dobříš

Príspevok odznel na Medzinárodnej konferencii na tému „Manažment v sociálnej práci a prípadový manažment“ , ktorá sa konala dňa 21. júna 2010. Organizátorom konferencie bola Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety, n. o.