Quiet Quitting and Quiet Loyalty: The Psychological Contract as a Source of Organizational Risk and Strategic Value

Abstrakt: Článok sa zaoberá aktuálnymi trendmi v pracovnom správaní zamestnancov, so zameraním na fenomény tichá výpoveď a tichá lojalita, ktoré v posledných rokoch výrazne formujú dynamiku vzťahu medzi zamestnancami a zamestnávateľmi. Opiera sa o poznatky z oblasti psychologickej zmluvy, organizačnej spravodlivosti a angažovanosti zamestnancov. Tieto teoretické východiská umožňujú hlbšie porozumieť tomu, prečo zamestnanci v reakcii na preťaženie, nejasné očakávania alebo nespravodlivé zaobchádzanie volia stiahnutie sa z aktívnej participácie, pričom formálne zostávajú súčasťou organizácie. Článok zároveň predstavuje rozdiel medzi tichým odchodom a tichou lojalitou a upozorňuje na faktory, ktoré môžu prispieť k posilneniu alebo oslabeniu záväzku zamestnancov voči zamestnávateľom. Pozornosť je venovaná aj prejavom organizačného ticha, ktoré môže vytvárať prostredie brániace otvorenej komunikácii a inováciám. Na záver sú ponúknuté odporúčania pre manažérov a odborníkov v oblasti ľudských zdrojov, vrátane opatrení zameraných na obnovu psychologickej zmluvy, podporu pracovného nasadenia a budovanie kultúry transparentnosti a dôvery. Text môže slúžiť ako metodická opora pre organizácie, ktoré sa usilujú znižovať riziká tichého odchodu a posilňovať lojálnosť zamestnancov v meniacich sa pracovných podmienkach.
Kľúčové slová: tichá výpoveď, tichá lojalita, psychologická zmluva, angažovanosť zamestnancov, organizačné ticho, pracovné správanie

Abstract: The article addresses current trends in employee behavior, focusing on the phenomena of quiet quitting and quiet loyalty, which have recently shaped the dynamics of the employee–employer relationship. The analysis is based on the theory of the psychological contract, the concept of organizational justice, and research on employee engagement. These theoretical foundations provide deeper insight into why employees, in response to overload, unclear expectations, or perceived unfair treatment, gradually disengage from active participation while formally remaining part of the organization.
The article also highlights the differences between quiet quitting and quiet loyalty and points to factors that may strengthen or weaken employee commitment. Attention is paid to manifestations of organizational silence, which can create an environment that hinders open communication and innovation. Finally, recommendations for managers and HR professionals are provided, including measures aimed at restoring the psychological contract, supporting work engagement, and fostering a culture of transparency and trust. The text can serve as a methodological guide for organizations seeking to reduce the risks of quiet quitting and to strengthen employee loyalty in changing work environments.
Keywords: quiet quitting, quiet loyalty, psychological contract, employee engagement, organizational silence, work behavior

Úvod

V posledných rokoch sa na pracovnom trhu objavujú nové termíny, ktoré reflektujú meniace sa postoje zamestnancov k práci, zamestnávateľovi a organizácii. Pojem tichá výpoveď sa stal v roku 2022 virálnym najmä v digitálnom priestore, avšak samotný jav nie je nový. Už od 70. a 80. rokov opisuje odborná literatúra podobné formy správania, predovšetkým v rámci teórií pracovného odpútania, znižovania pracovného úsilia a útlmu angažovanosti (Kanungo, 1982).
Moderné výskumy tento fenomén spájajú s dynamikou pracovného zapojenia, psychologickou zmluvou a individuálnymi motivačnými mechanizmami (Bolino et al., 2021; Klotz, 2022; Vantilborgh et al., 2016). Ide o formu psychologického dištancovania sa, ktorá úzko súvisí s konceptmi pracovného zapojenia, organizačnej spravodlivosti (Greenberg, 1990), porušenej psychologickej zmluvy (Vantilborgh et al., 2016) či s dlhodobo známymi prejavmi odporu a pasívneho správania na pracovisku.

Menej diskutovaným, ale rovnako dôležitým fenoménom je „tichá lojalita“. Tento jav nadväzuje na staršie teoretické koncepty, akými sú organizačné ticho (Morrison & Milliken, 2000), kontinuálny záväzok (Meyer & Allen, 1991) a nízka psychologická bezpečnosť (Edmondson, 2019; Edmondson & Lei, 2014). Zamestnanec v organizácii zotrváva a dlhodobo plní svoje povinnosti, no vytráca sa u neho iniciatíva, aktivita a snaha ovplyvniť dianie v organizácii alebo rozvíjať vlastné kompetencie (Gallup, 2023).

Obe formy správania predstavujú riziká pre zamestnávateľov, organizácie aj samotných pracovníkov, pretože signalizujú latentné problémy v oblasti motivácie, vedenia, organizačnej kultúry či pracovných podmienok. Zároveň odhaľujú limity tradičných motivačných prístupov, ktoré predpokladajú stabilnú angažovanosť zamestnancov bez ohľadu na dynamiku pracovného prostredia (Bolino et al., 2021).

Cieľom príspevku je poskytnúť odbornú analýzu oboch javov, vysvetliť ich psychologické mechanizmy a dopady na pracovné fungovanie, poukázať na rozdiely a spoločné črty a navrhnúť možnosti intervencií zo strany organizácií.

Teoretické východiská

Tichá lojalita v odbornej literatúre nevystupuje ako samostatný pojem, ale možno ju teoreticky zaradiť medzi prejavy kontinuálneho záväzku (Meyer &Allen, 1991). Zamestnanec síce zostáva v pracovnom pomere, no dôvodom nie je angažovanosť či identifikácia s organizáciou, ale skôr nízka sebadôvera, strach zo zmeny alebo pocit nedostatočnej zamestnateľnosti (Fugate et al., 2004).

Tichá výpoveď nie je vždy definovaná ako samostatný pojem, ale možno ju chápať ako formu pasívnej rezistencie alebo zníženej pracovnej angažovanosti, pri ktorej zamestnanec plní len minimálne požiadavky pracovnej zmluvy bez nadštandardného zapojenia či iniciatívy (Vantilborgh et al., 2016). Tento jav možno teoreticky zaradiť medzi prejavy narušenia psychologickej zmluvy alebo zníženého afektívneho záväzku (Meyer & Allen, 1991). Hlavné príčiny zahŕňajú pocit nedostatočného uznania, frustráciu zo spôsobu riadenia, nízku dôveru v organizáciu alebo vnímanú nerovnováhu medzi prácou a odmenou.

Spoločným menovateľom oboch javov je narušenie psychologickej zmluvy (Rousseau, 1995), teda subjektívnych očakávaní zamestnanca, ktoré nie sú explicitne upravené v pracovnej zmluve. Porušenie očakávaní vedie k strate dôvery a zníženiu pracovnej angažovanosti. Psychologická zmluva zahŕňa neformálne očakávania zamestnanca týkajúce sa spravodlivého zaobchádzania, profesionálneho rozvoja, uznania a podpory na pracovisku. Ak tieto očakávania nie sú naplnené, môže to viesť k emočnému napätiu, frustrácii a zvýšenej citlivosti zamestnancov na organizačné zmeny.

Psychologická zmluva sa zároveň dynamicky vyvíja v závislosti od každodennej interakcie medzi zamestnancom a nadriadeným, od toho, aké hodnoty a normy organizácia reálne žije, ako aj od vonkajších vplyvov, akými sú ekonomická situácia či trh práce. Tieto faktory menia očakávania oboch strán a určujú, či je psychologická zmluva v rovnováhe alebo narušená.

Pozitívne napĺňanie psychologickej zmluvy podporuje lojalitu, motiváciu a ochotu prispievať nad rámec základných úloh. Jasná komunikácia očakávaní, transparentnosť rozhodovacích procesov a pravidelná spätná väzba sú účinnými nástrojmi predchádzania narušeniu psychologickej zmluvy (Vantilborgh et al., 2016).

Psychologické mechanizmy tichej výpovede a tichej lojality

Tichá výpoveď predstavuje adaptáciu na pracovné podmienky hodnotené ako neuspokojivé alebo neudržateľné. Narušenie psychologickej zmluvy súvisí s poklesom motivácie podávať nadštandardný výkon. Podľa (Schaufeli & Bakker, 2004) dochádza k prerušeniu rovnováhy medzi nárokmi práce a dostupnými zdrojmi, čo vyúsťuje do vyčerpania a následného odpútania. Tento jav je zároveň spájaný s organizačnou spravodlivosťou – zamestnanci, ktorí vnímajú nespravodlivé zaobchádzanie, sú menej ochotní angažovať sa, prijímať nové úlohy či prispievať nad rámec povinností (Greenberg, 1990).

Tichá lojalita predstavuje menej viditeľný, no dlhodobo škodlivý jav. Zamestnanec zostáva v organizácii, vykonáva prácu spoľahlivo, ale neprejavuje ambíciu rásť alebo zlepšovať procesy v organizácii. Chýba mu hlas, čo Edmondson (2019) označuje ako absenciu psychologickej bezpečnosti. Tento jav často súvisí s kontinuálnym záväzkom, pri ktorom zamestnanci zotrvávajú nie preto, že chcú, ale preto, že cítia nedostatok alternatív (Meyer & Allen, 1991). Psychologické prekážky, ako nízke sebavedomie či pocit bezmocnosti, bránia aktívnemu hľadaniu lepších pracovných podmienok.

Tabuľka č. 1 poskytuje prehľadné porovnanie kľúčových charakteristík tichej výpovede a tichej lojality, vrátane psychologického stavu zamestnancov, motívov, typického správania, rizík pre organizáciu a vzťahu k psychologickej zmluve.

Tabuľka č.1 Porovnanie tichej výpovede a tichej lojality

Vlastné spracovanie autorky, 2025

Kým tichá výpoveď predstavuje aktívne stiahnutie sa zo záujmu o prácu ako reakciu na preťaženie či sklamané očakávania, tichá lojalita znamená skôr pasívne zotrvávanie v práci napriek nespokojnosti alebo nízkej sebadôvere. Pri tichej výpovedi zamestnanec vedome obmedzí svoje úsilie na nevyhnutné minimum, zatiaľ čo pri tichej lojalite úlohy spoľahlivo plní, no neprejavuje iniciatívu ani nerastie.

Dôsledky a dopady na organizáciu

Tichá výpoveď vedie k zníženej angažovanosti, minimalizovanému úsiliu a poklesu individuálneho aj tímového výkonu. Generuje skryté náklady spojené s fluktuáciou a oslabuje kolektívnu spoluprácu. To negatívne vplýva na produktivitu a efektivitu.

Tichá lojalita sa prejavuje konzistentným plnením povinností, avšak bez iniciatívy a inovatívneho prístupu. Podporuje stagnáciu procesov a udržiavanie neefektívnych postupov, čo znižuje adaptabilitu organizácie a jej schopnosť reagovať na dynamické zmeny trhu.

Dlhodobá prítomnosť oboch javov môže oslabiť konkurencieschopnosť organizácie, znížiť psychologický kapitál tímov a obmedziť inovačný potenciál. Dopady sa zosilňujú v prostrediach s nízkou psychologickou bezpečnosťou, slabou podporou vedenia a nedostatočnými motivačnými mechanizmami.

Stratégie prevencie tichej výpovede a lojalite

Efektívne riešenia musia byť systémové, dlhodobé a integrované do organizačných procesov.
Kľúčové faktory zahŕňajú:

1. Kvalitu komunikácie – jasné očakávania a otvorený dialóg medzi nadriadeným a podriadeným. Zamestnanci potrebujú vedieť, čo sa od nich očakáva, čo môžu očakávať od nadriadeného a aké sú priority. Nekonzistentná komunikácia a nejasné hranice sú jedným z najčastejších spúšťačov tichej výpovede.
2. Transformačné vedenie – podpora rastu zamestnancov, uznanie úsilia a zmysluplnosť práce (Bass & Riggio, 2006). Štýl vedenia má priamy vplyv na psychologickú zmluvu, motiváciu a lojalitu. Transformační lídri podporujú rast, oceňujú úsilie a dokážu prepájať každodenné úlohy so širším zmyslom.
3. Kariérové rozhovory a spätná väzba – pravidelné zosúladenie očakávaní zamestnanca s organizačnými cieľmi. Zosúladenie očakávaní je kľúčom k prevencii pocitu stagnácie aj porušenia psychologickej zmluvy.
4. Participatívne rozhodovanie – zapojenie zamestnancov do tvorby procesov a zvyšovanie pocitu psychologickej bezpečnosti. Tichá lojalita sa často objavuje v prostrediach, kde zamestnanci stratili hlas. Participácia zvyšuje pocit kontroly, zapojenia aj psychologickú bezpečnosť.
5. Mentoring a obojstranný mentoring – podpora profesionálneho rastu, pocitu kompetencie a kultúry spolupráce (Lorko Praznovská, 2025). Príklad z praxe:
   Mladší sociálny pracovník učí kolegyňu používať nové digitálne nástroje. Zároveň od nej získava pknow-how v práci s klientmi. Zvyšuje to dôveru aj medziľudské prepojenie na pracovisku.
6. Flexibilné pracovné podmienky – pružná pracovná doba, home office, individuálne prispôsobenie úloh, podporujúce rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom (Anttila et al., 2015). Flexibilita je silný nástroj prevencie vyhorenia prípadne tichej výpovede.
7. Monitoring organizačnej kultúry – systematické sledovanie indikátorov latentných problémov, ako sú pokles iniciatívy, nedostatok inovačných návrhov či stagnácia procesov, prostredníctvom pravidelných interných prieskumov, anonymných dotazníkov a analytických nástrojov na získanie spoľahlivých dát pre cielené intervencie.

Cieľom týchto intervencií je vytvoriť proaktívne a angažované pracovné prostredie, ktoré podporuje osobný rozvoj zamestnancov, zlepšuje výkonnosť tímov a minimalizuje riziko tichej výpovede či lojality.

Záver

Hoci tichá výpoveď a tichá lojalita získali zvýšenú pozornosť, ich korene spočívajú v dlhodobo skúmaných psychologických procesoch, ako sú pracovné odpútanie, pasívne správanie a narušenie psychologickej zmluvy.

Tichá výpoveď sa prejavuje redukciou pracovného úsilia a nasadenia nad rámec pracovných povinností, zatiaľ čo tichá lojalita charakterizuje spoľahlivé, ale pasívne plnenie úloh bez ďalšej iniciatívy. Hlavným motívom nie je individuálna neschopnosť, ale nesúlad medzi očakávaniami zamestnanca a organizácie, nízka psychologická bezpečnosť, nedostatočná spätná väzba a slabá participácia na rozhodovaní.

Latentné riziká pre organizáciu zahŕňajú znížený výkon, vyššiu fluktuáciu, stagnáciu procesov a obmedzenú adaptabilitu. Včasná identifikácia a cielené systémové intervencie – ako budovanie psychologickej bezpečnosti, kvalitné vzťahy, flexibilné pracovné podmienky, mentoring a participatívne rozhodovanie – môžu zmierniť negatívne dopady a podporiť angažovanosť, motiváciu a iniciatívu zamestnancov.

Rozvíjanie empirického výskumu oboch fenoménov je nevyhnutné pre strategické riadenie ľudského kapitálu a rozvoj kultúry dôvery, spravodlivosti a participácie. Systematické vnímanie a riešenie týchto javov umožňuje transformovať latentné riziko na zdroj strategickej hodnoty a konkurenčnej výhody organizácie.

Autorka: PhDr. Daniela Lorko Praznovská
Autorka pracuje ako agentka voľných pracovných miest na Úrade práce, sociálnych vecí a rodiny a zároveň sa venuje lektorovaniu senirov na Univerzite tretieho veku. Dlhodobo sa zaujíma o problematiku trhu práce, kariérové poradenstvo a motiváciu nezamestnaných. Má niekoľkoročné skúsenosti s priamou prácou s klientami v oblasti zamestnanosti a spolupráce so zamestnávateľmi. Ostro sleduje trendy vývoja a zmien na trhu práce, čo jej umožňuje prepájať teoretické poznatky s praktickými riešeniami.

Zoznam bibliografických zdrojov

ANTTILA, T. – OINAS, T. – TAMMELIN, M. – NÄTTI, J. 2015. Working-time regimes and work–life balance in Europe. In European Sociological Review. ISSN 0266-7215, 2015, roč. 31, č. 6, s. 713–724 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1093/esr/jcv070.

BASS, B. M. – RIGGIO, R. E. 2006. Transformational leadership. Mahwah : Lawrence Erlbaum Associates, 2006. 384 s. ISBN 0-8058-5853-2.

EDMONDSON, A. C. 2018. The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken : John Wiley & Sons, 2018. 240 s. ISBN 978-1-119-47869-6.

EDMONDSON, A. C. – LEI, Z. 2014. Psychological safety: A foundation for speaking up, learning, and innovation. In Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. ISSN 2327-0025, 2014, roč. 1, s. 23–43 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305.

FUGATE, M. – KINICKI, A. J. – ASHFORTH, B. E. 2004. Employability: A psycho-social construct, its dimensions, and applications. In Journal of Vocational Behavior. ISSN 0001-8791, 2004, roč. 65, č. 1, s. 14–38 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2003.10.005.

GALLUP. 2023. State of the Global Workplace Report [online]. Washington : Gallup, 2023 [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.

GREENBERG, J. 1990. Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. In Journal of Management. ISSN 0149-2063, 1990, roč. 16, č. 2, s. 399–432 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1177/014920639001600208.

KANUNGO, R. N. 1982. Measurement of job and work involvement. In Journal of Applied Psychology. ISSN 0021-9010, 1982, roč. 67, č. 3, s. 341–349 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1037/0021-9010.67.3.341.

LORKO PRAZNOVSKÁ, D. 2025. Obojstranný mentoring ako nástroj rozvoja zamestnancov a podpory angažovanosti a syndrómu vyhorenia. In VANSAČ, P. – SEMANOVÁ, M. (eds.). Zborník z XII. medzinárodnej vedeckej konferencie: Medzigeneračné vzťahy v kontexte sociálnej práce a zdravotníckych vied – teória a prax. Michalovce : Wydawnictwo Uniwersytetu VIZJA Warszawa, 2025, s. 217–236. ISBN 978-83-61087-02-1.

MEYER, J. P. – ALLEN, N. J. 1991. A three-component conceptualization of organizational commitment. In Human Resource Management Review. ISSN 1053-4822, 1991, roč. 1, č. 1, s. 61–89 [online] [cit. 2025-12-05]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z.

MORRISON, E. W. – MILLIKEN, F. J. 2000. Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. In Academy of Management Review. ISSN 0363-7425, 2000, roč. 25, č. 4, s. 706–725 [online] [cit. 2025-12-10]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697.

ROUSSEAU, D. M. 1995. Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks : Sage Publications, 1995. 242 s. ISBN 978-0-8039-7105-9.

SCHAUFELI, W. B. – BAKKER, A. B. 2004. Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. In Journal of Organizational Behavior. ISSN 0894-3796, 2004, roč. 25, č. 3, s. 293–315 [online] [cit. 2025-12-11]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1002/job.248.

VANTILBORGH, T. – BIDEE, J. – PEPEMANS, R. – GRIEP, Y. – HOFMANS, J. 2016. Antecedents of psychological contract breach: The role of job demands, job resources, and affect. In PLOS ONE. ISSN 1932-6203, 2016, roč. 11, č. 5 [online] [cit. 2025-12-13]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0154696.